Maslow    Onboarding 


Motivatie

Datum laatste wijziging: 25 augustus 2018  |  Trefwoorden: Motivatie, Herzberg, Motivator, Demotivatoren

Inhoud

  1. Waarom interesse voor Employee Benefits?
  2. Extrinsieke en intrinsieke motivatie
  3. Herzberg
  4. Motivatoren
  5. Demotivatoren
  6. Psychologisch contract
  7. MedewerkerTevredenheidsOnderzoek
  8. Christelijk werken wint aan populariteit;
  9. Flow
  10. Motivatietest voorspelt succes talent
  11. Werkgevers zoeken naar kennis en ervaring
  12. Soft controls geven sturing
  13. Scheidslijn werk-privť dun voor Generatie Y
  14. Straffen motiveert veel beter dan belonen
  15. Generatiemanagement
  16. Wat kunnen we van Spike leren?
  17. Zet humor in voor meer organisatiesucces
  18. Medewerkersonderzoek belangrijk instrument voor bedrijfsbinding
  19. Top 10 belangrijkste aspecten goed werkgeverschap
  20. Wat motiveert millennials?
  21. Ondermaats presteren, dan stokslagen of nog erger
  22. Zeven mogelijkheden om medewerkers te demotiveren
  23. Multitasken werkt niet
  24. Helft werknemers overweegt overstap
  25. Traditionele arbeidsvoorwaarden steeds minder belangrijk
  26. Online klagen over baas neemt toe
  27. Voegt het functioneringsgesprek bij aan motivatie?
  28. Energie is de brandstof om te presteren
  29. Meer verloop door organisatieveranderingen
  30. Inkomen in 2016 belangrijker dan voorgaande jaren
  31. Tevredenheidsonderzoek heeft voorspellende waarde
  32. Driekwart vindt zichzelf beter dan manager
  33. Zelfstandigen meest tevreden, uitzendkrachten minst
  34. Werkplezier en vitaliteit zijn te meten
  35. Medewerkersonderzoek: voordelen van een korte vragenlijst
  36. Great at Work
  37. Van elkaar leren
  38. Meer verloop door organisatieveranderingen
  39. Peter-principe
  40. Internationale Dag van het Geluk op 20 maart 
  41. Nederlanders ruilen huidige werkgever liefst morgen nog in
  42. Is jouw werk zinloos?

Waarom interesse voor Employee Benefits?

De belangstelling voor Employee Benefits van de zijde van de werkgevers is groot. Redenen voor deze belangstelling zijn onder meer:

  • het beheersen van de personele kosten, vooral ook in situaties waar deze kosten relatief groot zijn;
  • in de relatie tussen werkgever - werknemer kunnen Employee Benefits bijdragen tot het verhogen van de motivatie resp. bij het ontbreken leiden tot demotivatie. Motivatie is geen doel op zich, motivatie moet men zijn als een middel om het doel 'personeelsbinding' of 'gering verloop' positief te beÔnvloeden;
  • risicobeperking, het verminderen van gezondheidsrisico's en het verbeteren van de gezondheid en het welzijn van werknemers dragen bij aan de beheersing van het ziekteverzuim i.c. minder uitval van het personeel en de daaraan verbonden schade;
  • fiscale voordelen voor zowel de medewerker als de werkgever.






Extrinsieke en intrinsieke motivatie

Motivatie wordt vaak opgesplitst in extrinsieke en intrinsieke motivatie. Bij extrinsieke motivatie worden mensen gedreven door prikkels die buiten het directe werk liggen, zoals geld en status. Bij intrinsieke motivatie geven de werkzaamheden zelf voldoening en bevrediging. Het onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie en de relatie tussen beloning en motivatie zijn echter niet onomstreden en eenduidig.

De Mythe van intrinsieke motivatie
Aan de scheiding tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie moet een einde komen is de mening van Rob Vinke en Prof. Dr. Steven Reiss (Ohio State University). Talloze wetenschappelijke studies hebben aangetoond dat dit begrippenpaar maar in zeer bescheiden vorm tot leven gewekt kan worden. Beter is om de energie te richten op de opbrengsten van interne dan wel externe 'prikkels'. Motivatie koppelen aan beter onderzoekbare en praktisch toepasbare begrippen. Vaarwel aan Maslow, McGregor en Herzberg.

Vinke maakt in zijn proefschrift Motivatie van belonen; de mythe van intrinsieke motivatie schoon schip met theorieŽn rond de motivatie van medewerkers. Dit begint al met de vraag wat motivatie eigenlijk is. Opvallend daarbij is dat motivatie altijd associatief verbonden wordt met, veelal eveneens, ongrijpbare omschrijvingen. "Doos van Pandora", "de diepe roerselen van de mens" en "aandrift" zijn daar voorbeelden van. De verschillende theoretische benaderingen van motivatie zeggen volgens de auteur meer over de benadering dan het begrip zelf. Vinke zelf neemt als uitgangspunt een onderscheid in een theoretisch concept van motivatie (het proces en het geheel van factoren en aandriften waardoor het gedrag richting krijgt en behoudt) en een praktisch concept (het faciliteren en beÔnvloeden van het gedrag van een persoon waardoor gewaardeerde doelen worden gerealiseerd).

Prof. Dr. Rob H.W. Vinke. Motivatie en belonen. De mythe van intrinsieke motivatie. Kluwer Bedrijfswetenschappen. Deventer, 1996. ISBN 90 267 25361.

Herzberg

In vervolg op de theorie van Maslow over de levensloop van mensen heeft Herzberg zich beperkt tot de mens in de werksituatie. De vertaling van de vijf behoeften van Maslow naar Herzberg is als volgt:

  1. fysiologische behoeften → loon, arbeidsvoorwaarden
  2. veiligheid en zekerheid → verzekeringen, veiligheid
  3. sociale behoeften → erbij horen, sfeer, sociale contacten
  4. egobehoeften → status, complimenten, (zelf)waardering
  5. zelfontplooiing → carriŤre, verantwoordelijkheid, afwisseling, scholing

Employee Benefits (intrinsieke motivatie) betekenen voor de werknemer in eerste instantie niet meer dan het bevredigen van de fysiologische behoeften (Maslow, zie internet site). Employee Benefits dragen op korte termijn waarschijnlijk bij tot arbeidssatisfactie. Of dit ook op langere termijn geldt valt te betwijfelen. Het verrichten van zinvol werk, gewaardeerd worden en zich kunnen ontplooien (extrinsieke motivatie) scoren qua waardering voor het werk op langere termijn als regel hoger (Herzberg, zie internet site), zie onder:

Motivatoren

Als bronnen tot tevredenheid (motivatoren) worden genoemd:

  • promotie*;
  • verantwoordelijkheid;
  • erkenning;
  • het werk zelf interessant vinden;
  • een uitdagende prestatie kunnen leveren.

* Pas op voor promotie, sommige personen maken promotie om vervolgens een functie te vervullen die ze niet aan kunnen, het zogeheten 'Peter's principle'.

Demotivatoren

Als bronnen van ontevredenheid (demotivatoren) worden vooral genoemd:

  • de leiding als incompetent ervaren;
  • slechte interpersoonlijke relaties;
  • slechte werkomstandigheden;
  • een slecht organisatiebeleid;
  • een laag salaris.

Opmerkelijk is dat uit het onderzoek van Herzberg naar voren kwam dat een hogere intrinsieke motivatie niet kan worden bereikt door de demotivatoren te verminderen. Alleen door het 'toedienen van meer tevredenheidsfactoren' stijgt de motivatie.

Arbeidsvoorwaarden die geen plus opleveren in termen van waardering als zij aanwezig zijn, maar wel een min als ze afwezig zijn, worden ook wel dissatisfiers, hygiŽnefactoren of pullfactoren - arbeidsvoorwaarden die niet als extra positief worden ervaren omdat iemand ze als vanzelfsprekend vindt - genoemd. Tegenover dissatisfiers staan de satisfiers, werkfactoren die direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand, als regel geen ontevredenheid.

Psychologisch contract

De werknemer verwacht meer dan alleen salaris, waardering bijvoorbeeld. Die verwachtingen maken deel uit van het psychologisch contract. Dat contract is echter nergens op papier vastgelegd en verandert met de dag. Dus moeten werkgever en werknemer hun verwachtingen vaker met elkaar bespreken. Een psychologisch contract is de manier waarop werknemers hun arbeidsrelatie met de werkgever beleven. Het gaat om een uitruil van wat je elkaar te bieden hebt. Daarbij draait het niet alleen om basale aspecten als loon in ruil voor arbeid. Bij een psychologisch contract komt veel meer kijken, bijvoorbeeld: een compliment in ruil voor een goede prestatie. Het gaat dus om expliciete verwachtingen als salaris en baanzekerheid, maar ook om impliciete verwachtingen als waardering en ontwikkelingsmogelijkheden (Bron: VKBanen, 30 december 2009).

MedewerkerTevredenheidsOnderzoek

Om te meten hoe werknemers aankijken tegen hun baan wordt vaak een zogeheten MedewerkerTevredenheidsOnderzoek (MTO) uitgevoerd. In een MTO worden vragen gesteld over onder meer de tevredenheid van werknemers over aspecten van hun organisatie, hun leidinggevenden en collega's, informatie en communicatie, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden. Een MTO wordt uitgevoerd met behulp van een enquÍte, interviews of met behulp van interactieve computersystemen.

Bij Effectory is een gratis boekje verkrijgbaar vol handige tips voor het opzetten van een medewerkersonderzoek. De checklist helpt je bij de opzet van een eigen onderzoek, maar ook bij de keuze tussen het onderzoek zelf uitvoeren of uitbesteden.

Christelijk werken wint aan populariteit 

In circa 127 organisaties (in 2000 nog bij 52 organisaties) vormen medewerkers gebedskringen, die met of zonder medeweten van de werkgever tijdens de lunch of voor het werk bij elkaar komen. Dat gebeurt bij bedrijven als ASML, de Gasunie, Philips, Unilever en bijna alle ministeries.

Flow

Mensen brengen steeds meer tijd door op hun werk. Daarbij willen ze niet alleen genoeg geld verdienen om in hun levensonderhoud te voorzien, maar zij willen zichzelf ook ontwikkelen en plezier hebben in hun werk. Zij willen een staat van flow ervaren: helemaal op gaan in hun werk en het tijdsbesef kwijtraken. Medewerkers die flow ervaren zijn productiever en dragen in belangrijke mate bij aan het succes van teams en organisaties. Leiderschap en teamkenmerken zijn factoren die kunnen bijdragen aan meer flow in teams en organisaties. Maar de vraag hoe je hier als manager of HR adviseur invloed op kan uitoefenen is nog weinig onderzocht. (Bron en meer: Allesoverhr, 31 jan. 2013)

Motivatietest voorspelt succes talent

Naast kennis en persoonlijkheid is motivatie een belangrijke, meetbare factor voor het bepalen van academisch en werk gerelateerd succes. Over het algemeen wordt aangenomen dat motivatie niet objectief meetbaar is ten behoeve van selectie.

Jan Morsch bewijst echter tijdens de verdediging van zijn proefschrift op 22 november 2013 dat testen op motivatie bijdraagt aan succesvolle selectie van talent voor werk of studie. Daarnaast toont hij aan dat Nederland zeer laag scoort op de motivatie om competitief te zijn in vergelijking met andere landen. (Bron: Managers On Line, 26 nov. 2013)

Red: Tijden veranderen, onderzoek uit 2012 geldt niet meer in 2014, zie onder.

Werkgevers zoeken naar kennis en ervaring

Werkgevers in deze tijd van overschot aan werkzoekenden zijn geneigd om op zoek te gaan naar het beste personeel. Ze zijn ervan overtuigd dat ze mensen kunnen werven die al beschikken over de gewenste kennis en vaardigheden in plaats van sterk gemotiveerde kandidaten die bereid zijn om nieuwe vaardigheden te leren een kans te geven. (Bron: Personeelsnet, 10 mei 2014)

Soft controls geven sturing

Medewerkers die het beste uit zichzelf halen, dragen bij aan het succes van iedere zorginstelling. Soft controls geven hiervoor sturing aan gedrag, voor de gewenste organisatiecultuur, vinden Chris van den Haak en Isabel Pfeiffer, vakspecialisten van de BDO Branchegroep Zorg. Begeleid je dat goed, dan is het resultaat blijvend.
 
Soft controls zijn instrumenten als leiderschap, communiceren, faciliteren, stimuleren en reageren. Zachte managementfactoren, waarmee het gedrag van medewerkers en de cultuur binnen organisaties te sturen is. Sturen met soft controls is zeer effectief: mensen kunnen er op allerlei manieren beter van gaan presteren. Hiermee zijn ze essentieel voor het succes van elke zorginstelling. De soft controls ondersteunen zogenoemde hard controls, zoals functiescheiding en (financiŽle) verantwoordelijkheid. (Bron en meer: BDO, 26 mei 2014)

Scheidslijn werk-privť dun voor Generatie Y

Is er in uw organisatie een afstand merkbaar tussen leidinggevenden en medewerkers? Vooral bij jongere werknemers zou dit op onbegrip kunnen stuiten. Twintigers en begindertigers, ook wel Generatie Y of Millennials genoemd, willen liever op vertrouwelijke voet staan met hun leidinggevende. Dat blijkt uit onderzoek van Hays onder 1.000 werknemers. In het dertiende rapport over wensen en ambities van Generation Y blijkt ook dat deze groep helemaal niet zo ondernemend is als wordt aangenomen. Werken in het buitenland, reizen of een eigen bedrijf beginnen staat niet op het prioriteitenlijstje. Plezier en vrijheid wel. (Bron: Arbo Rendement, 14 nov. 2014)

Straffen motiveert veel beter dan belonen

De afgelopen jaren zijn er heel wat onderzoeken verricht naar de effecten van beloning en straf op de motivatie van mensen. In recent onderzoek wordt geconcludeerd dat straffen motiverender werkt dan belonen. Psycholoog Dr Jeremy Dean beschrijft een onderzoek waarvan de resultaten gepubliceerd zijn in het wetenschappelijke tijdschrift Cognition. Het blijkt dat 'de stok' effectiever is dan 'de wortel'. Er is slechts een milde straf nodig om mensen hun gedrag te laten aanpassen. (Bron: PO Actueel, 19 mei 2015)

Generatiemanagement

Met generatiemanagement wordt bedoeld dat de chefs/directie differentiŽren naar de competenties en wensen van verschillende generaties.

Er zijn veel meer verschillende generaties werkzaam dan vroeger. De meeste organisaties zijn professionele organisaties. De macht zit bij de professionals en niet meer bij de managers. Aan de onderkant van het bedrijf zitten de verschillende generaties.

De jonge generatie komt een organisatie binnen en wanneer het hen niet bevalt, gaan ze weer weg. Deze jonge generatie vindt hiŽrarchie in een organisatie niet belangrijk, maar juist de inhoud van het werk. Daarnaast kan de jonge generatie goed multitasken en dus veel projecten tegelijk leiden.

Ouderen zijn vaak anders, meer hiŽrarchisch ingesteld en geen multitasken en diverse projecten tegelijker tijd. Ouderen hebben veelal behoefte aan een groepsleider. (Bron: PO Actueel, 7 dec. 2015)

Wat kunnen we van Spike leren?

In het tv-programma Maestro! verschijnen BN'ers op de dirigentenbok, in hun poging beroepsmusici muzikaal aan te jagen, zo ook Spike, winnaar 2014.

Van de optredens van Spike leren we een paar dingen die voor elke leidinggevende waardevol zijn. Want wat hij doet, kun jij ook als je een team begeleidt of leiding geeft aan groepen:
  • Hij komt goedgemutst en energiek binnen: Hoi.
  • Hij maakt meteen contact, hij schudt handen.
  • Hij maakt met allen contact: oogcontact.
  • Hij geeft zijn musici de kans zich te positioneren: hij nodigt het koor uit te gaan staan.
  • Hij zorgt voor gezamenlijke concentratie, hij bezint eer hij begint.
  • Hij voert zijn taak met verve uit en geeft alles wat hij heeft.
  • Hij zorgt voor een lach op de gezichten. Bij hemzelf, bij zijn orkest (lees: medewerkers) en bij de toehoorders (lees: klanten). Ze werken intens en hebben lol! (Bron: MT, 15 feb. 2016)

Zet humor in voor meer organisatiesucces

Humor verbindt, opent deuren, verhoogt de productiviteit bij medewerkers en is van groot belang voor het imago van je organisatie. Toch gebruiken maar weinig werkgevers en leidinggevenden humor als een instrument om deze effecten te bereiken. Vreemd, want maak humor onderdeel van je bedrijfscultuur en je bent van succes verzekerd!

Wilt u weten hoe u humor in uw organisatie kunt inzetten voor meer succes? Kom dan op 21 april 2016 naar het gratis event De Beter Ondernemen Show in Leusden met als presentator Bas Westerweel.

Medewerkersonderzoek belangrijk instrument voor bedrijfsbinding

Organisaties zijn in de afgelopen jaren sterk veranderd. Denk bijvoorbeeld aan het nieuwe werken, medewerkers werken vaker vanuit huis en op hun eigen moment. Of neem het aandeel van flexwerkers in de beroepsbevolking. De verwachtingen die medewerkers van hun werkgever hebben veranderden mee. Medewerkers zijn gewend continu feedback te geven en verwachten ook dat daar snel op wordt gereageerd. Daarom is het voor organisaties niet alleen cruciaal om te luisteren naar hun klanten, maar ook naar hun eigen medewerkers.

De meerderheid van de werkzame panelleden tot 50 jaar (51 procent) ziet een medewerkerspanel als beter instrument dan een klassiek medewerkersonderzoek. De meeste organisaties sturen medewerkers nu elk jaar vragenlijsten rond met tot wel honderd vragen. Dat is ongericht, tijdrovend en niet actueel. Een medewerkerspanel biedt een organisatie de kans om kort een aantal gerichte vragen voor te leggen aan een deel van het personeelsbestand over onderwerpen die op dat moment spelen, bijvoorbeeld een reorganisatie of verhuizing. (Bron: MWM2, 21 apr. 2016) 

Top 10 belangrijkste aspecten goed werkgeverschap

1. Aangename werksfeer 65%
2. Salaris/arbeidsvoorwaarden 62%
3. Baanzekerheid 52%
4. Balans werk/privť 43%
5. Financieel gezond 42%
6. Flexibele werktijden 40%
7. Interessant werk/inhoud 40%
8. Goed bereikbare werklocatie 36%
9. CarriŤre mogelijkheden 29%
10. Goede opleidingsmogelijkheden 16%

Opmerkelijk is de laagste plaats van Opleidingen.

Opmerkelijk is de laagste plaats van Opleidingen. Het pressen van werkgevers door de overheid om toch vooral aandacht aan opleidingen te schenken, wordt kennelijk niet gedeeld door de werknemers zelf. (Bron: Randstad, 2016)

Wat motiveert millennials?

In een blog op Inc. vertelt Lolly Daskal, ceo van Lead from Within, over de groep millennials (ook wel Generatie Y) die sinds de eeuwwisseling volwassen is geworden, zeg maar de mensen tussen 18 en 35. Hun reputatie als ongeduldige jobhoppers is niet best, zegt ze, maar er zijn ook positieve kanten: ze zijn gemiddeld beter opgeleid dan de generatie voor hen, kunnen beter omgaan met culturele diversiteit, en weten wat ze willen.

Sommigen denken dat je millennials trekt met flexibel werk en hoge salarissen. Maar dat is niet wat hen werkelijk boeit, zegt ze. Wat dan wel? De volgende 8 dingen:
  1. Innovatie
  2. Autonomie
  3. De kans om te groeien
  4. Moderne technologie
  5. Samenwerking
  6. Flexibiliteit
  7. Instant bevrediging
  8. Betekenis
Zie voor uitleg de site van Management Team.

Ondermaats presteren, dan stokslagen of nog erger

Een Chinese bank heeft twee leidinggevenden op non-actief gesteld nadat een filmpje op internet viral ging waarop te zien is hoe werknemers van de bank tijdens een training geslagen worden. Dit meldt onder meer de Chinese krant South China Morning Post.

Een anonieme getuige vertelde The Bejing Times dat Yang daarnaast zestien andere werknemers voor straf had kaalgeschoren.

Yang heeft inmiddels zijn excuses aangeboden al noemt hij een pak slaag 'een van de meest effectieve manieren om bewustzijn te verhogen.' (Bron: Z24, 21 jun. 2016)

Zeven mogelijkheden om medewerkers te demotiveren

Gallup toonde met onderzoek aan dat 70 procent van de gemotiveerde medewerkers door zijn of haar manager beÔnvloed wordt. Medewerkers verlaten niet hun baan, maar hun manager. Wat helpt om medewerkers te demotiveren, kort samengevat:

  • Het maken van irrelevante regels
  • Behaalde prestaties ongezien voorbij laten gaan
  • Het aannemen van de verkeerde mensen
  • Iedereen gelijk behandelen
  • Slechte prestaties tolereren
  • Terugkomen op beloftes
  • Apathisch zijn

(Bronnen: MT, 23 nov. 2016 & Dr. Travis Bradberry, 2 nov. 2016)

Multitasken werkt niet

Steeds meer onderzoekers geven aan dat multitasken niet werkt, aldus RTLZ. De Groningse onderzoeker Jelmer Borst concludeerde een paar jaar geleden dat we meer fouten maken als we zaken tegelijk doen. Ook hoogleraar Hal Pashler van UC San Diego trekt een vergelijkbare conclusie. Volgens Earl Miller, een neurowetenschapper aan MIT, zijn we Łberhaupt niet gemaakt om te multitasken. Doordat we meer van onze hersenen vragen, gebruiken we ook meer energie dan nodig is. Dat zorgt ervoor dat we vermoeider zijn dan als we ons op slechts een ding concentreren, aldus hoogleraar Daniel Levitin. Volgens hem zou je tenminste 25 minuten tot twee uur aan een lastig project moeten kunnen werken zonder onderbroken te worden. (Bron: MT, 9 jan. 2017)

Helft werknemers overweegt overstap

Maar liefst 52 procent van de werknemers denkt erover om over te stappen naar een andere werkgever. 10 procent pakt liefst zo snel mogelijk zijn biezen. Dit blijkt uit het jaarlijkse Benchmarkonderzoek van HR-dienstverlener Raet, onder 1.100 Nederlandse medewerkers. Van werkend Nederland verlaat 11 procent het liefst morgen nog de huidige werkgever als er een andere functie voorbijkomt. Ruim de helft (52 procent) overweegt een overstap en slechts 33 procent zegt resoluut nee.

Medewerkers tussen de 35 en 44 jaar staan met 70 procent het meest open voor een nieuwe uitdaging, blijkt uit het onderzoek onder 1.100 medewerkers, 565 HR-managers, 102 bestuurders en 409 zzp-ers uit verschillende branches. Een van de redenen voor het uitkijken naar een andere baan is het feit dat er onvoldoende loopbaanmogelijkheden zijn bij de huidige werkgever (32%). (Bronnen: Raet en PW De Gids, 9 jan. 2017).

Traditionele arbeidsvoorwaarden steeds minder belangrijk

30 procent van de zakenreizigers zou een minder betaalde baan accepteren als dat zou betekenen dat ze voor hun werk meer zouden kunnen reizen. Bedrijven moeten dan ook rekening gaan houden met een nieuw type zakenreiziger, die nieuwe ervaringen verkiest boven traditionele arbeidsvoorwaarden. Dit sluit aan bij de trend dat secundaire arbeidsvoorwaarden steeds belangrijker worden, een gevolg van de verdergaande individualisering die we zien in de hele maatschappij. (Bron en meer: PW De Gids, 26 jan. 2017)

Online klagen over baas neemt toe

Steeds meer (oud-)werknemers zijn bereid on online te klagen over hun werkgever. En door de technische mogelijkheden wordt dat nog makkelijker ook. Organisaties die graag nieuwe mensen willen aantrekken, doen er daarom goed aan om extra in hun personeel te investeren. Dat alles blijkt uit onderzoek van HR consultancy-bureau Lee Hecht Harrison Penna.

Klagen neemt de laatste jaren toe, waarschijnlijk deels omdat er steeds meer technische mogelijkheden voor zijn. Dat kan een flink risico vormen voor werkgevers, omdat maar liefst 75 procent van de werkzoekenden aangeeft actief op zoek te gaan naar recensies van potentiŽle werkgevers voordat ze solliciteren. (Bron: Xpert, 2 feb. 2017)

Red.: Maar ook de veel-klager loopt risico's. Houd er rekening mee dat chefs op internet kunnen kijken wat en wie er zoal heeft geklaagd met alle gevolgen van dien. En bij sollicitaties kan het in het nadeel van de kandidaat werken, de personeelsfunctionaris zal denken 'als hij/zij hier een tijdje werkt zal het klaaggedrag wel weer de kop opsteken', niet aanstellen dus.

Voegt het functioneringsgesprek bij aan motivatie?

Volgens steeds meer HRM-functionarissen niet. Xpert op 12 februari 2017 meldde dat 'Een op de vier mensen huilt na een functioneringsgesprek. En een op de vijf gaat direct erna op zoek naar een andere baan. Zou er, dit wetende, misschien een beter alternatief te bedenken zijn?'

Zoals altijd zij er pro's en contra's, we noemen er enkele:

Pro

  • Niemand is perfect, de zwakkere kanten worden genoemd en afspraken voor verbetering worden gemaakt
  • Verschillen in denken kunnen wellicht worden opgelost
  • Het feit dat de leidinggevende veel energie in het gesprek heeft gestoken, komt warm over
  • Stel dat met mij geen functioneringsgesprekken worden gevoerd, dan hoor ik er niet meer bij

Contra

  • Functioneringgesprekken werken ontmoedigend en/of moedigen vertrek aan
  • De lange duur van de voorbereidingen van chef en werkgever had beter aan iets anders besteed kunnen worden
  • De chef heeft van het management instructies gekregen, bijvoorbeeld om op een gemiddelde van 7 uit te komen.
  • Chefs zoeken net zo lang dat zij een min- en een pluspunt gevonden hebben
  • Functioneringsgesprekken afschaffen dus, dat is te kort door de bocht. Wat dan wel, de volgende suggesties:
  • Stop met het jaarlijkse fenomeen dat met alle werknemers een functioneringsgesprek moet worden gevoerd.
  • Geef aan gesprekken waar het (deels) ;over het veranderen van functioneren gaat een ander naam, bijvoorbeeld loopbaan-, werk-, arbeids-, vervolg- of bedrijfsgesprek.
  • Werknemer met wie dit gesprek zeker gevoerd moet worden:
    • degenen die circa 3 /4 maanden in dienst zijn
    • werknemers die om dit gesprek hebben gevraagd
    • zij die recent een andere functie gekregen
    • zij die geheel of op meerdere fronten falen, gesteld dat deze mededeling niet al via beoordelingsgesprek is geschied, met een schriftelijke kopie voor de werknemer en een kopie in het personeelsdossier
    • high potentials

Energie is de brandstof om te presteren

Energie wordt vaak vanuit de fysieke component benaderd. Dat is onterecht. Prestaties zijn in onze kenniseconomie voor 70% afhankelijk van de emotionele, mentale en sociale componenten. Om antwoord te krijgen op de vraag waar je de energie vandaan haalt, loont het om vooral naar de drie laatstgenoemde componenten te kijken.

De kracht van energie kan groot of klein (intensiteit) en positief of negatief (kwaliteit) zijn. Wanneer je beide dimensies combineert, dan krijg je een energie grid waarin we vier energiezones onderscheiden. Die vier zones geven samen een beeld van je energiepeil:
(Bron: EnergyFinder)

Meer verloop door organisatieveranderingen

Werknemers in een organisatie die veranderingen doormaakt, zeggen vaker dat ze van plan zijn om binnen een jaar op te stappen. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van de American Psychological Association (APA) naar werk en welzijn onder meer dan 1500 werkenden.

David Ballard van de APA zegt dat veranderingen onvermijdelijk zijn, maar dat veel leidinggevenden onderschatten wat het met hun werknemers doet. Gedesillusioneerde werknemers die gefrustreerd zijn, gaan twijfelen aan de motieven van hun leidinggevenden en kunnen verdere veranderingen tegenwerken. Om vertrouwen en betrokkenheid te creŽren, moeten werkgevers zorgen voor een psychologisch gezonde werkomgeving waarin werknemers actief worden betrokken bij de toekomst van het bedrijf. (Bron: PW, 11 jul. 2017)

Inkomen in 2016 belangrijker dan voorgaande jaren

Het optimisme over de arbeidsmarkt onder hoogopgeleiden (HBO en WO) schiet omhoog en het aantal goedverdieners (+ Ä 45.000,- per jaar) stijgt. Het inkomen is nu zelfs een van de belangrijkste factoren om niet van werkgever te wisselen. Als hoogopgeleiden toch wisselen, dan gaan zij het liefst werken voor een middelgroot bedrijf. De Favoriete Werkgever van dit moment is Philips, gevolgd door Shell en Rabobank. Dat blijkt uit het Intermediair Imago Onderzoek, uitgevoerd onder ruim 4.000 hoogopgeleide Nederlanders.

Garikai van Weydom, researcher bij de Persgroep Employment Solutions: Nu de arbeidsmarkt flink aantrekt en werknemers heel optimistisch zijn over de toekomst, ligt er voor werkgevers een belangrijke taak om goede mensen binnen te halen. In een goede arbeidsmarkt zijn daarvoor andere prikkels nodig en zullen werkgevers weer meer aan hun werkgeversimago moeten werken. Een vast contract verliest bijvoorbeeld aan populariteit. Hoogopgeleide werknemers willen vooral beloond worden voor wat zij doen en een uitdagend toekomstperspectief hebben. Bied je dat als werkgever niet, dan zijn werknemers sneller geneigd voor andere werkgevers te kiezen. (Bron: AlleoverHRM, 19 jun. 2017) 

Tevredenheidsonderzoek leidt tot minder tevredenheid

Door de anonimiteit is het gissen met welke redenen de medewerkers hun score hebben gegeven. Wat uitnodigt tot defensief gedrag bij degenen die er iets mee moeten, omdat zij ogenschijnlijk de (leiderschaps)verantwoordelijkheid hebben om dit te verbeteren. Uiteindelijk sloot een van de deelnemers het gesprek af met de conclusie: Het medewerkerstevredenheid onderzoek is een afstrafmoment voor de leidinggevende. Voor iedereen sloeg deze uitspraak de spijker op zijn kop. (Bron: Managementside, 24 mei 2017)

Driekwart vindt zichzelf beter dan manager

Opvallende resultaten van een recente poll: maar liefst 74% van werkend Nederland denkt dat hij beter werk kan leveren dan zijn manager. Maar toch heeft slechts 12% de ambitie om door te groeien naar bijvoorbeeld deze managementfunctie.

En als u denkt dat Nederlanders de kwaliteiten van hun manager laag inschatten, wij behoren nog tot de meest bescheiden landen! In Duitsland denkt 83% het beter te kunnen dan zijn of haar manager en onder de Amerikanen is het 84%. (Bron: Monsterboard, aug. 2017)

Zelfstandigen meest tevreden, uitzendkrachten minst

Van alle werkenden is het aandeel personen dat tevreden is met het werk het grootst onder zelfstandig ondernemers. Daarna volgen respectievelijk vaste werknemers en flexibele werknemers, waarbij het aandeel het kleinst is onder uitzendkrachten. Dit meldt het CBS op basis van een nieuwe analyse van eerder gepubliceerde cijfers.

In 2016 was 81 procent van de zelfstandigen tevreden met het werk dat ze deden. Van werknemers met een vaste arbeidsrelatie was dat 78 procent. Binnen de groep flexibele werknemers gold dit voor bijna driekwart.

Van de uitzendkrachten was 66 procent tevreden, het laagste percentage van alle flexibele werknemers. Een relatief groot deel van de uitzendkrachten gaf aan dat het niet lukte om een vaste baan te krijgen. Vooral zij toonden zich minder tevreden. (Bron: CBS, 24 okt. 2017)

Werkplezier en vitaliteit zijn te meten

Op mijn werk bruis ik van energie. Deze stelling staat in de Werkenergieanalyse, een instrument om de bevlogenheid en vitaliteit van medewerkers te meten. Loopbaanadviseur Jacqueline Scherpenzeel ontwikkelde de vragenlijst voor haar kandidaten, maar gemeenten, zorginstellingen, het onderwijs en bedrijven zetten hem ook al in.

'Toen ik in 2013 de markt verkende, vond ik alleen de Work Ability Index, een van oorsprong Fins meetinstrument dat ook in Nederland wordt gebruikt', vertelt Jacqueline Scherpenzeel. In samenwerking met de Erasmus Universiteit in Rotterdam ontwikkelde de loopbaanadviseur een online vragenlijst. Daar voegde ze de Cirkel van invloed en betrokkenheid van de Amerikaanse bestsellerauteur Stephen Covey en andere elementen aan toe. De vragen gaan over betrokkenheid (Ga je helemaal op in je werk), werkdruk, de relatie met leidinggevenden en collega's (Voel je je gewaardeerd?), vitaliteit, ontwikkelmogelijkheden en de balans werk/privť. (Bron en meer: About HRM, 16 nov. 2017)

Medewerkersonderzoek: voordelen van een korte vragenlijst

De laatste jaren wordt de roep om af te stappen van de traditionele lange vragenlijst voor medewerkersonderzoek steeds luider. Nieuwe online technologie en platforms maken het mogelijk om met een korte vragenlijst van maximaal vier vragen binnen twee minuten de gewenste feedback op te halen. En dat kan tijdens alle momenten van de werknemersfase: van de werving en inwerkperiode tot aan verlof, afscheid en ook daarna.

Een korte vragenlijst is laagdrempelig, response is groter en heeft nog meer voordelen. (Bron: PW, 11 dec. 2017)

Great at Work

Meer uren in je werk stoppen staat niet automatisch aan betere resultaten, toont de Amerikaanse wetenschapper Morten Hansen aan met een grootschalig onderzoek. Na 5000 managers en medewerkers te hebben onderzocht bundelde hij 7 inzichten in zijn nieuwe boek Great at Work.

De inzichten verwoordde hij als volgt:
  1. Doe minder, maar raak daar geobsedeerd door
  2. Richt je werk opnieuw in
  3. Nieuwe taken leren is een kwestie van effectieve herhaling
  4. Volg je passie en je doel
  5. Wees een krachtige overtuiger
  6. Vecht en herenig in vergaderingen
  7. Stap over de zonden van samenwerking
Voornoemde woorden maken weinig indruk, daarvoor zult u meer moeten lezen. Zie het artikel in BridgeMoore, 29 jan. 2018.

Van elkaar leren

De juf veranderde na elke schoolvakantie de opstelling in de klas. Dat was niet voor niets. De juf keek goed welke kinderen van elkaar konden leren. Welke drukke kinderen je beter niet naast elkaar kon zetten, wie wel en wie beter niet naast het raam kon zitten.

Juf keek goed naar de kinderen en wist dat de opstelling het verschil kon maken tussen chaos en orde. Gek genoeg doen managers dit helemaal niet. Nieuwe medewerkers worden geplaatst op de stoel van de vertrokken collega en op de afdeling met collega's met hetzelfde takenpakket. En op die plek, blijven ze vervolgens jarenlang zitten.

Het enige moment dat we op kantoor weleens nadenken over de tafelschikking is bij een (interne) verhuizing. Maar dat is niet vaak genoeg. Managers zouden zich net als juf actief moeten bezig houden met het plaatsen van collega's. En net als op school kan het zijn dat het goed is als een medewerker naast een vriendje komt te zitten, maar soms ook juist helemaal niet. (Bron: MT, 6 feb. 2018)

Peter-principe

Veel managers worden net zo vaak gepromoveerd tot ze op een niveau terechtkomen dat ze niet meer aankunnen. Dit zogenaamde Peter-principle kennen we al sinds de jaren zestig van de vorige eeuw. Het is vernoemd naar de Canadese wetenschapper Laurence J. Peter die het fenomeen voor het eerst omschreef.

Hoewel we intuÔtief aanvoelen dat het klopt, of erger nog, zelfs ervaringen hebben met managers die net een treetje te hoog op de ladder zijn beland, was het fenomeen tot nu toe onvoldoende wetenschappelijk aangetoond. Alan Benson van Carlson School of Management en Danielle Li van het Massachusetts Institute of Technology hebben dat nu wel, zo schrijven ze zelf in maart op de website van de Harvard Business Review. (Bron en meer: MT, 14 mrt. 2018)

Internationale Dag van het Geluk op 20 maart 

Vandaag is het alweer de derde Internationale dag van geluk, een dag die uitgeroepen is door de Verenigde Naties. Het initiatief van deze dag is afkomstig van het koninkrijk Bhutan. Zij geloven er in dat het nastreven van geluk een fundamenteel menselijk goed is. Veel lidstaten hebben zich gecommitteerd om deze dag te vieren, toch gebeurt er vanuit officiŽle instanties niets.

Nu kunnen we daar natuurlijk op wachten of vandaag zelf het besluit nemen om er een gelukkige dag van te maken. We moeten niet wachten op de officiŽle instanties, maar zelf initiatieven organiseren. Eindhoven is ťťn van deze initiatiefnemers: Geluk voor Eindhoven, klik hier. En geluk neemt ook binnen het onderwijs* een steeds grotere rol in. (Bronnen: Heart4happiness, 20 mrt. 2018)

* Managers ontkomen er niet meer aan om zich met het geluk van hun personeel te bemoeien. Erasmus Happiness Economics Research Organisation en de Brabantse hogeschool Fontys starten in februari 2018 met een opleiding om ze daarin te bekwamen.

Bijna negen op de tien volwassenen in Nederland zeggen gelukkig te zijn en 3 procent ongelukkig. Het percentage dat gelukkig is, is sinds 2013 stabiel. Werkenden zijn vaker gelukkig dan uitkeringsontvangers. (Bron: CBS, 20 mrt. 2018)

NB: Op welke dag de Dag van het Geluk en Nieuwjaardag vallen, weet u nu. Maar weet u ook op welke dag de Warmetruiendag, Wereldkusdag en Linkshandigendag vallen. Zie de site waar u het allemaal kunt vinden.   

Nederlanders ruilen huidige werkgever liefst morgen nog in

17 procent van de Nederlandse medewerkers verruilt haar oude werkgever het liefst morgen nog voor een nieuwe werkgever die hem een soortgelijke functie aanbiedt. Een grote stijging ten opzichte van afgelopen twee jaar. In 2017 ging dit nog om 11 procent en sinds 2016 is het percentage zelfs bijna verdubbeld (9%). ďEen teken dat de arbeidsmarkt weer volop in beweging isĒ, aldus Ester Koot van Motivaction.

Uit het onderzoek blijkt dat de wensen van de medewerker niet geheel in lijn liggen met de focus van de HR-professional. De meeste medewerkers kijken bij het kiezen voornamelijk naar het salaris (55%), de reisafstand (40%) en de uitdaging in de nieuwe baan (36%). Minder belangrijk vinden medewerkers de mate van verantwoordelijkheid (12%), de mate van autonomie in het werk (10%) en de mogelijkheid tot thuiswerken (6%). Dit terwijl HR-professionals de organisatie aantrekkelijker proberen te maken door onder andere de medewerker verantwoordelijkheid te bieden (31%). (Bron: Alles over HR, 22 mrt. 2018)

Is jouw werk zinloos?

Maar liefst 8 procent van de werknemers vindt zijn/haar werk zinloos. 17 procent heeft zo zijn twijfels over het nut van hun werk. Dit blijkt uit een onderzoek van de Erasmus Universiteit  in samenwerking met Universiteit Leiden.

Het onderzoek werd gehouden onder 100.000 werkenden in 47 landen. Het percentage mensen dat het nut van hun werk niet inziet is opvallend hoog. Dit kan leiden tot een lagere productiviteit. Daarnaast kan dit er ook voor zorgen dat mensen met tegenzin naar het werk gaan en hier uiteindelijk door uitvallen.

Zinloze banen

Uit het onderzoek kwam een top 5 naar voren:

  • Kunstenaar
  • Pr-functionaris
  • Financieel manager
  • Kok, ober of bartender
  • Econoom

Nuttige banen

Nuttige, zinvolle banen zijn:
  • Brandweerman
  • Bijstandsambtenaar
  • Bibliothecaris
  • Verpleegkundige
  • Docent
(Bron: NAB, 6 apr. 2018)

Gerelateerde artikelen en/of partner bijdragen:
Gerelateerd nieuws en/of opinies:


 Maslow    Onboarding