​​​​​​​Vast personeel is gewoon een ramp

Opinie  |  di 16 dec 2025  |  Bron: HR-kiosk & Telegraaf  |  Auteur: Andries Bongers  |  Trefwoorden: Narstatus, Vast contract, Vast dienstverband, Arbeidsovereenkomst voor een korte termijn, Vaste overeenkomst, Leiderschap, Leider, Beloningsbeleid, Merknemers

Waarom een vast contract?

Huur personeel gewoon in of uitsluitend met arbeidsovereenkomsten voor een korte termijn.

Medewerkers met een vaste overeenkomst hebben grote nadelen:

• Je kunt ze bijna niet ontslaan
• Bij ziekte moet je ze langdurig doorbetalen
• En als je ze al kunt ontslaan, moet je een grote transitievergoeding betalen
• Vast personeel heeft ook de neiging om zich niet meer in te spannen
• Vragen ook om kortere werkuren of minder dagen te werken
• En je moet dat ook nog toestaan

Kortom: Het belemmert de broodnodige flexibiliteit van de arbeidsmarkt en remt de arbeidsproductiviteit.
Dat vinden o.a. Peter Wennink (ex ASML) en Michiel Muller (CEO van Picnic)

Nou is Michiel Muller maar een baasje van een “thuisbezorgwinkel” een soort afgeslankte SRV-wagen, waar indertijd nog de bestuurder letterlijk en statutair zelf opzat.
Maar Peter Wennink is baas geweest van een inmiddels wereldconcern. Dus die is zeer geloofwaardig, toch?

Voor de duidelijkheid Peter Wennink heeft gestudeerd als bedrijfseconoom en accountant.
Dus kan ontegenzeggelijk, wanneer je zijn verdere loopbaan bekijkt goed met cijfertjes omgaan en economische ontwikkelingen goed beoordelen en verklaren.
Maar technisch stelt het allemaal geen moer voor.
Ik bedoel hij is ingestapt in ASML (een spin-off van Philips) toen echte techneuten met een vast contract al vanaf 1980 tot vandaag enorme ontwikkelingen hebben gedaan. Natuurlijk kun je trots zijn dat je een dergelijk bedrijf in de vaart der volkeren heb mogen leiden.
Maar de echte credits komen toch het technisch personeel toe. De medewerkers met vast contracten.

IBM

Ik werkte 25 jaar geleden (30 jaar lang) bij IBM. Toen ik daar begon als salesman, verkoper, handelsreiziger, hadden anderen al computers uitgevonden, die ik mocht verkopen. Van verkopen had ik wel verstand; ik had een uitstekende babbel en wist ook precies wat de apparatuur moest doen en welke voordelen ze hadden.
Maar verstand waarom het zo werkte had ik niet (en nog niet). Daarom was mijn respect voor deze medewerkers altijd heel hoog.
De techneuten bereikten vrijwel nooit de top. Dat was weggelegd voor de lieden met de beste babbel.
IBM had ook fantastische arbeidsvoorwaarden en een mooi carrièreplan. O ja, iedereen had ook een persoonlijke doelstelling, waarop je jaarlijks beoordeeld werd.  
Alleen eigen mensen maakten promotie. Leidinggevenden kwamen alleen uit de eigen gelederen. Dat was best inspirerend en er was een lange tijd “full-employment”.
Je kon bij IBM blijven werken tot aan je pensioen. Dat was nog eens een vast contract!
De loyaliteit was wederzijds ook erg hoog en ook de arbeidstevredenheid was uitstekend.
Dat is later allemaal ietsje minder geworden.
Maar we noemden ons ook IBM-er. IBM dat waren we zelf!
Overigens leidinggevenden (ook in de top) waren gewoon collegae.

25 jaar geleden (ik was net met pensioen) schreef ik een column die ik u niet wil onthouden.
Het gaat over de definitie van een leider.
Lees meer